Page 8 - Hafen Hamburg | Broschüre | Port of Hamburg Magazine 4.2021
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 ■ WELTHANDEL
MCKINSEY HAT UNTERNEHMEN NACH PRO- BLEMEN IN DER LIEFERKETTE UND DARAUS HERGELEITETEN MASSNAHMEN BEFRAGT. DAS HABEN SIE GEANTWORTET.
COVID-19 hat mehrere Probleme in den derzeitigen Lieferketten aufgedeckt* ...
73 % 42 % 98 % 89 %
haben Probleme in ihrem Netzwerk, die Änderungen erfordern
haben Verzögerungen bei Planungs- entscheidungen in Remote-Einstellungen
haben nicht genügend eigene Talente für die Einführung digitaler Arbeitsweisen
haben erkannt, dass sie ihre allgemeine SC-Resilienz erhöhen müssen
... die zu ersten Maßnahmen seit März 2020 geführt haben.
92 % haben Ausfallsicherheit des Netzwerks erhöht:
61 % Erhöhung der kritischen Bestände
55 % Doppelte Beschaffung von Rohstoffen
80%haben in digitale Planung investiert, für: 77 % Sichtbarkeit der Lieferkette
76 % Punktlösungen
85%haben digitale Talente ausgebildet: 55 % Umschulung der Arbeitskräfte
52 % Anwerbung neuer Talente
95 % haben SC-Risiken proaktiv gemanagt:
63 % Überwachung von Lieferantenrisiken
48 % Überwachung von Nachfragerisiken
*in Prozent der Antworten Quelle: McKinsey & Company
08 | Port of Hamburg Magazine | Dezember 2021
sind in einigen Unternehmen die War Rooms bisher noch nicht abgeschaltet worden. Es gibt zudem noch Unternehmen, die in die Systematik gar nicht reingekommen sind.
Das hört sich nach einem großen Durcheinander an ...
... und das ist es auch. Nach ein paar Tagen gelingt es jedoch den Unternehmen, die bereits vor der Pande- mie eine gute Supply Chain Planung hatten, ein Busi- ness Continuity Management aufzubauen. Hiermit lassen sich Disruptionen besser vorhersagen. Gleich- zeitig gelingt es, die Auswirkungen zu verstehen, um daraus entsprechende Aktionen abzuleiten, wie einen Bestandsaufbau, um lieferfähig zu bleiben.
Was können Verlader aus der Krise lernen?
Dafür gibt es mit der Katastrophe in Fukushima ein gutes Beispiel. Es war zwar nur ein lokales Ereignis, dafür hatte es aber globale Auswirkungen. Wir ha- ben damals viele Instrumente entwickelt, die wir grundsätzlich auch bei der Pandemie wieder nutzen konnten. Bei vielen Unternehmen sind diese Instru- mente und auch Handlungsanweisungen wieder ver- schwunden. Solange ein Ereignis vorhanden ist, nut- zen sie die Tools, doch nach drei bis neun Monaten nach Ende einer Krise geraten diese Dinge schnell wieder in Vergessenheit. Das sollte nicht mehr pas- sieren. Vielmehr ist ein regelmäßiges Monitoring al- ler kritischen Prozesse unabdingbar.
Warum sind Unternehmen in dieser Beziehung so risikofreudig?
Unternehmen haben schnell das Gefühl, dass sie Prozesse am Laufen halten, die eigentlich nichts mehr bringen und viel Geld kosten. Deshalb werden diese dann eingestellt. Das ist jedoch genau der fal- sche Ansatz, denn bei jeder neuen Krise werden die Prozesse wieder neu aus dem Boden gestampft, ob- wohl sie bereits existiert haben.
Gibt es noch weitere Bereiche, die Sie im Laufe der Umfrage überrascht haben?
Das leitet sich ein wenig aus der Erfahrung ab, die wir im Laufe der Studie gesammelt haben. Es gab ja bekanntermaßen den Toilettenpapier-Effekt bei den Verbrauchern. Die Nachfrage stieg dort um über 300 Prozent, obwohl es nicht nötig war. Interessant war bei unserer Umfrage, dass in vielen Unternehmen genau das gleiche Phänomen eingetreten ist: Unter- nehmen haben aus Angst vor Engpässen und einer schlechten Zuteilung durch die Zulieferer so viel be- stellt, ohne die Möglichkeit zu haben, es auch zu ver- bauen. Dieses Phänomen nennt sich Shortage Ga- ming, das im Rahmen des Peitschen-Effekts in den





































































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